让战略变得有意义

2025-06-06

许多组织在他们的战略上遇到困难；更具体地说，他们在将战略转化为执行上遇到困难。理解战略的意义是一个挑战。

上个月，我主持了一场名为《让战略变得有意义》的网络研讨会，期间我向观众展示了如何通过使用实际案例，从战略到执行的过渡。

并不新鲜

从战略到实施的过程并不是新鲜事。事实上，它已经存在近20年了。诚然，在过去的二十年里，它变得越来越成熟，从2003年发布的TOGAF 8企业版开始。

随着第8版框架的发布，架构开发方法（或ADM）开始应用于业务、数据和应用层，以及最初的技术层。这使得框架能够跨企业范围应用，从而使得应对组织战略成为可能。

战略的定义

与架构中的所有事物一样，一切都始于定义。定义很重要，因为它允许你或一个组织说相同的语言。战略的定义也不例外。

关于战略的定义有很多种，达成一致是至关重要的。以Merriam-Webster词典为例，词典将战略定义为“一个精心的计划或方法”。而Gartner则将战略定义为“一个旨在指导特定目标达成的计划”。我个人最喜欢的是维基百科对战略的定义。

战略是确定企业基本长期目标，并通过采用行动路线和分配资源来实现这些目标。

维基百科

不言而喻，除了战略的定义外，使用明确的定义来定义驱动因素、目标和原则同样重要。

从战略到执行

多年来，关于从战略到执行的旅程有很多论述。当你更仔细地查看可用的信息时，你会发现五个主题一再出现。这些主题可以被视为战略执行的五大支柱。

战略执行的五大支柱

来源：https://online.hbs.edu/blog/post/strategy-execution

支柱1：致力于战略计划

首先，组织必须确保战略计划得到一致的认可。如果没有这一点，组织将无法成功实施其战略。所有利益相关者在开始实施战略之前，必须朝着相同的方向努力。

支柱2：将工作与战略对齐

执行战略需要人力资源，因此必须确保这些人担任能使他们执行战略的职位。所以，在考量员工角色时，要提前思考该角色设定是否充分契合公司战略，需要慎重思考。就像让一名汽车修理工去驾驶飞机一样，让员工做与战略不匹配的工作角色也是不合适的。

支柱3：清晰的沟通

研究表明，大约95%的员工并不完全理解自己组织的战略是什么，也不明白战略对他们意味着什么。许多员工甚至不知道战略的存在。这是一个严重的问题。在我看来，每位员工都应该了解组织的战略。虽然并非每位员工都会立即理解战略计划，因此必须以一种让每位员工都能认同的方式来制定战略计划。知道员工如何为组织的事业做出贡献，将大大提高战略的采纳度。

支柱4：衡量并监控绩效

如果目标不可衡量，就无法监控战略实施的进展。通过使用可衡量的目标或关键绩效指标（KPI），可以避免管理团队在季度会议上互相望眼欲穿，却无法清楚地报告进展。

支柱5：平衡创新与控制

是的，创新很重要。但不要让创新脱轨，影响战略的执行。创新应该是战略的一部分，但也不能忽视对运营的控制。为组织保留适当的创新空间，但不要过度。

连接要素

那么，我们如何从战略走到执行呢？这可能并不让人感到惊讶，战略与执行之间的连接要素，当然就是企业架构。

企业架构在战略执行中的作用

原因在于，战略驱动企业架构。企业架构反过来定义了战略的执行。

反过来看，我们可以看到，执行验证了企业架构，企业架构又进一步完善了战略。

可视化战略

从战略计划到成功执行的最后一个关键要素是确保计划的内容始终可见。

虽然很有诱惑力去实践企业架构的完整形式，但有一个警告：这样会导致最初拟定的战略逐渐淡出视野。它将被架构框架的全面性及其所有元素所遮盖。

为了不失去最关键的利益相关者（那些提出组织战略的人），你应该确保他们的愿景始终可见。这就意味着要调整和/或定制架构框架和建模语言。

这样做将大大提高企业架构的采纳度。

结论

因此，为了将战略转化为执行，一定要使用清晰的定义，坚持战略执行的五大支柱，量身定制地应用企业架构，并在可视化战略时始终不忘最初的愿景。简单如一二三。

Eric Jager是一位资深的企业架构专家及作家，拥有超过15年经验，著有《企业架构入门》及即将出版的《精通TOGAF®标准》。他持有Certified Master Architect、TOGAF® Practitioner等多项认证，并专注于将复杂商业战略转化为切实可行的架构解决方案