以能力为中心的协作需求

2025-08-07

我们都能在组织中看到这一现象：成立团队和工作小组，全身心投入解决下一个被认为重要的问题。

来自不同部门的关键人员被召集到一起，利用所有可用的力量和资源，努力将当前的挑战转化为成功。

这看起来是合乎逻辑的，因为显然需要从全局角度来看待组织面临的挑战，而这实际上不过是一种能力；它是对“我们需要做什么才能实现某一结果”的回答。

所有这些团队和工作小组都在寻找以能力为中心的协作。

老式的工作方式

为什么普通组织仍然固守着一种基于组织适用的主要任务来创建业务单元的结构？真的有必要有一个业务单元负责为A部门制定政策，而另一个业务单元做的正是相同的事情，只不过他们的范围是B部门吗？难道不应该由一个团队在单一能力——政策管理下，来执行这些任务吗？

是时候让组织放弃传统的、远离它们所代表（或应该代表）能力的业务单元划分了。我提倡以能力为中心的协作形式。

通过引入以能力为中心的协作团队，组织将变得更加灵活和高效。

因此，按照组织的能力模型来划分业务单元和员工。这样可以确保从一开始就存在跨职能的团队，并能够应对和解决问题。

基于能力的思考与行动

基于能力的思考与行动需要在组织中得到更好的体现和保障。这种需求在日常实践中已经非常明显，那么为什么我们不按照我们看到的实际情况来对组织进行分类呢？

让我们看一下以下的场景。幸运的话，在一个普通组织中，会有一个部门专门处理战略性挑战。你会期望这个部门是基于战略管理能力来组成的，并且包含所有对战略管理背景有重要贡献的角色。

然而，事实恰恰相反。企业架构师——在将战略转化为执行中至关重要的角色——通常被安排在IT部门。而那些了解市场发展并维护外部关系的领域专家？他们也不在战略部门，而是被安排在其他业务单元。

然而，这些人都会聚集在一起，共同努力解决战略问题。

为什么？因为他们都与战略管理能力有接口。他们的行为符合以能力为中心的协作理念。

管理项目

另一个可以辨识的例子是项目和计划的处理方式。十之八九，来自各个业务单元的员工被聚集在一个投资组合委员会中，以监督组织内所有项目和计划的顺利进行。在这十次中的九次，投资组合委员会仅涉及有IT组件的项目。换句话说，所有其他项目和计划都不在集中控制和协调的范围内。

投资组合管理是组织内的一个战略能力，应该相应地进行定位，以确保整个组织的管理和协调。

基于能力的组织分类对于刚才提到的例子是有帮助的。

那么，为什么普通组织不选择基于能力的划分呢？为什么不创建业务单元或部门来处理战略需求问题，或监督整体投资组合的顺利执行？为什么业务单元不与组织内现有的能力相对接？

再说一遍，老式的工作方式

最明显的原因是，普通组织仍然由那些对基于能力的思考与行动不熟悉的人来管理，或者顶多只懂得一点。

人们习惯了流程思维。普通高级管理人员从流程角度思考和行动。

架构领域已经讨论了多年使用能力的好处，并且为此努力渗透到组织的管理层中，至今依然艰难。

遗憾的是，在未来几年内，这种情况不会改变，因此这里等待架构领域的下一个挑战。让基于能力的思考和行动在组织中顺利展开，是组织内部下一个需要跨越的障碍。又是漫长、曲折且充满颠簸的道路上的另一个障碍。

我衷心希望在十年后，我可以回顾并报告说，创建以能力为中心的协作比我最初预期的速度更快地实现了。

尽管如此，传递关于能力和以能力为中心的协作的信息的努力依然在不断进行。随着架构事业受到越来越多关注，职业的持续增长，隧道尽头的光明将始终存在。

Eric Jager是一位资深的企业架构专家及作家，拥有超过15年经验，著有《企业架构入门》及即将出版的《精通TOGAF®标准》。他持有Certified Master Architect、TOGAF® Practitioner等多项认证，并专注于将复杂商业战略转化为切实可行的架构解决方案